Quando la differenza di genere può essere la carta vincente nell’evoluzione dei processi di HSE management

Giulia Franceschina, Product Manager software Q-81® HSE WEB APP, intervistata da Il Sole 24 Ore, riflette su HSE digital transition, punti di forza e debolezza dei manager italiani, ruolo delle donne nel settore

Negli ultimi 15 anni le donne hanno assunto un ruolo fondamentale nell’evoluzione dei processi di HSE management agevolando ora la rendicontazione di temi materiali della sostenibilità quali salute, sicurezza sul lavoro ed ambiente.

Ma la digitalizzazione dei processi rappresenta una sfida che mette spesso in evidenza pregi e difetti delle organizzazioni. Ne parliamo con Giulia Franceschina, product manager del software Q-81® HSE WEB APP, uno degli strumenti leader del mercato dell’HSE management con oltre 200.000 lavoratori gestiti, utilizzato da prestigiose aziende italiane e multinazionali.

 

giulia franceschina PM software q-81

In che modo l’HSE manager entra nei processi di sostenibilità dell’azienda?

Molte aziende approcciano la sostenibilità per questioni green e di conseguenza l’HSE manager viene coinvolto per le proprie competenze in ambito ambientale. Ma il suo apporto non è solamente questo. Molti processi rendicontati nei bilanci di sostenibilità passano infatti sulla scrivania dell’HSE manager; si pensi, ad esempio, ai temi sociali della salute e sicurezza dei lavoratori, ai dati degli infortuni, quelli sulla formazione e sui sistemi di gestione (KPI), strettamente correlati ai temi di governance dell’organizzazione oltre che a quelli del D.Lgs. 231/01 (MOGC).

L’HSE manager entra quindi nell’orbita di tutte tre le categorie di temi materiali ESG. Negli ultimi 15 anni il mondo dell’HSE management è pero cambiato molto.

Abbiamo assistito ad una significativa rivoluzione nel settore. In un certo senso possiamo parlare di una transizione nella transizione: mi riferisco sia al fatto che il “mestiere” dell’RSPP si è gradualmente differenziato da quello dell’HSE Manager, sia alla definizione all’interno delle organizzazioni di nuovi dipartimenti dedicati ai temi dell’HSE management. La prima transizione quindi è di ruolo, la seconda è di approccio. Negli anni novanta e duemila le competenze tecniche erano dominanti ed i ruoli di comando erano ricoperti quasi esclusivamente da uomini. Oggi invece il ruolo dell’HSE manager ed i dipartimenti aziendali più strutturati necessitano di istituire team di lavoro multidisciplinari, dove le soft skills fanno la differenza. Questa evoluzione favorisce indubbiamente l’ingresso delle donne negli organigrammi, con diversi livelli di responsabilità.

E per quanto riguarda un aumento della presenza delle donne manager, in che modo sta influendo nelle dinamiche di settore?

Sicuramente sta portando a un approccio più analitico nella gestione dei dati, per esempio, e una maggior propensione alla codificazione delle informazioni. Il ruolo infatti, come originariamente concepito dal D.Lgs. 626/94, vedeva gli aspetti operativi ancora dominanti rispetto a quelli organizzativi. Le donne, fin qui spesso presenti in seconda linea, con l’avvento del D.Lgs. 81/08 e dei sistemi di gestione, hanno iniziato a scalare posizioni approdando in molti casi alla titolarità del ruolo di HSE manager. Ciò ha sicuramente contribuito a mitigare i rischi generati da una gestione delle informazioni solo orientate alla prevenzione e protezione tecnica, rafforzando invece fattori relazionali e organizzativi che rappresentano tratti fortemente caratteristici del genere femminile. Molte aziende sono già pronte per la transizione digitale in questo settore o  stanno acquisendo il metodo per individuare i propri bisogni e strutturare progetti con obiettivi concreti e sostenibili, anche in funzione delle risorse a disposizione e delle competenze presenti. Rimane tuttavia una grande percentuale di aziende con gestione totalmente analogica dei processi HSE e che quindi necessita di particolare attenzione e supporto nel percorso verso la transizione digitale. I temi discussi rappresentano come sappiamo punti focali nel PNRR. Più velocemente le aziende analizzeranno il proprio gap interno in termini di competenze, risorse e strumenti, più rapidamente saranno in grado di affrontare il necessario percorso di transizione.

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